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王欢:弯下腰来,做一个能触动心灵的校长
www.zgxzw.com  2019/5/20 15:04:18  来源:《人民教育》杂志
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王欢的笑,开朗真诚,穿透寒冬。静谧无人的校园一下子生动起来。

师生直呼王欢为“欢校”,她是发自内心的欢喜:“教育者,就应该给生命带去欢笑啊。”

在他人看来,王欢可谓京城教育界的传奇人物,10年之内调任4所学校校长,每到一处,都给学校留下一份傲人的业绩。执掌史家小学,仅在2018年就受到4次高级别的嘉奖:一举拿下两项基础教育国家级教学成果奖;入选教育部中小学德育工作典型经验;教育部办公厅下发公函,向全国中小学推广史家防控近视、肥胖的经验……成绩斐然,她却保持着一贯的谦逊和低调。

王欢的真性情也小有“名气”。电视台请她录制节目,看到家长教育孩子时的顽固、冷漠,她气得不顾仪态,“蹭”地站起来与家长大声争辩。说起自己曾经的失败和挫折,她也坦坦荡荡,毫不掩饰。从不给自己个人脸上“贴金”;在优雅的外表下,是对教育的执着、对原则底线的坚守——王欢让我们看到了一个颇有人格魅力的校长。

不能一任校长一个主张,断了学校的血脉

记者:很多校长都希望能提炼出独属于自己的育人或办学理念。但您到史家小学任校长后,没有另起炉灶,而是把前任校长的“和谐教育”思想加以继承和创新。您是怎么考虑的?

王欢:我认为,新到一所学校,首先要尊重、继承、保护好学校原有的文化和历史,然后才是提升与发展。新官上任三把火,有时可能会是破坏性的。我有一个原则,接任校长之后,学校原有的规章制度、习惯做法,甚至学校的一砖一瓦,能不动就不动。如果有需要改动的地方,我一定征求教师的意见,否则宁可不做。

我要求自己,刚到学校,要弯下腰来,让大家看见。对大家认为是荣耀点的地方,新校长要有一种认认真真的尊重。一所有品质的学校,大多有延续几十年甚至上百年的传统,它们是学校的血脉。不能来一个新校长就提一个自己的主张,断了学校的血脉,影响基本品质的延续。我到史家的时候,卓立校长在史家工作了48年,他提出的“和谐教育”已经近20年,不仅全体教师高度认同,而且也取得了很大的成绩。

我来的第二年,正好是卓立校长从教50周年,“和谐教育”提出20周年,我们就开了一个大型的庆祝会。之前,我们花了一年多时间,组织所有教师,把20年间他们对于和谐教育的思考、实践、经验、努力总结出来,编辑成册,出了一套“和谐教育丛书”。庆典上,我们当成作业交给了卓立校长。梳理、挖掘和谐教育理念,我自己也受益,让大家看到我不是个人想得到什么,而是全心全意扑在史家的发展上,所以我一来,就与大家相处得很好。

到史家半年左右,有人问我:王欢,是不是基本都捋顺了?我真心诚意地说:“顺了,不过不是捋顺了,而是从第一天就依顺了。”是史家的精神、文化让我依顺了。一位老教师问自己在史家工作的儿子:“卓立校长走的时候,你们哭成这样,王欢干吗?”他说:“王欢哭得比我们还厉害!”新校长是不是对学校真情融入,教师们是能体会得到的,他们看重的是新校长处理事情的方式和原则,以及通过这些体现出来的人品和智慧。

一个好的教育工作者团队,应该对基本问题有研究和讨论

记者:时代变迁、经济社会的发展,对教育的要求也在变化。和谐教育理念在当下有什么新发展?对学校起到了什么推动作用?

王欢:卓立校长提出,和谐教育是要实现人与知识、人与自身、人与人、人与社会、人与自然五方面的和谐,我们把卓立校长提出的五个和谐称作五大和谐支柱。基于此,我们从2010年起又开始挖掘五大基本意识和五大基础能力。五大基本意识是创造、生命、责任、规则、尊重,五大基础能力是表达、自主、交往、自律、实践。五大和谐支柱、五大基本意识、五大基础能力,共同构成史家的和谐思想体系。

和谐思想体系落地,关键在课程。学校形成了两级三层的课程体系,一级是基础性课程,一级是拓展性课程。基础性课程有两层,第一层是四大核心课程,包括“表达无边界”“思维无边界”“文化无边界”“健康无边界”;第二层是四大综合课程,包括“博物+”“艺术+”“创意+”“服务+”。拓展性课程包括史家书院、博物馆、“X”实验室、金帆艺术团、海外游学营、创意生活社区、青苹果俱乐部、社会实践营等8门课程。

我们将学校课程统称为“无边界课程”,希望课程能够突破时间、空间、人际、专业领域等各种教育要素的边界,形成新的能力单元,为学生成长创造无限的可能。像“表达无边界课程”由语文部负责,包含整合后的国家课程,占80%,还有10%的学科课程和10%的综合课程。

记者:我们发现,史家课程有鲜明的综合特色。你们是出于什么考虑?

王欢:四五年前,北京市中小学开始了一项课程改革,让10%的综合课程进入课表,以撬动其他课程改革。什么是综合课程,当时我们也不明白,但我们的教师有志向,要让中国教育走到世界前沿。近几年,部分教育者有一种倾向,盲目奔跑,今天学芬兰,明天学美国。但是从来没有想过,谁跟中国学什么呢?以我自己近40年的教育经历,我真的觉得中国教育已经发生了翻天覆地的变化,包括教育理念、教育行为,一大批公办品牌学校已经在世界上有了积极的影响力。

所以,在做综合课程的设计时,我们老师不是只立足于一门课程,而是抱着一个很远大的志向,能不能去做一个改革,第一有民族性,第二有体系性,第三有综合性,第四有开放性?

通过全校调研,最后聚焦在国博文物上:让学生从文物出发,了解中华文化,促进人类文明发展。从文物到文化到文明,在这个过程中学习是一种开阔的状态。我们说它是“博悟课程”。“博”是无边界,指向学习内容和方式的丰富与广泛。“悟”是什么?是让学生体验、参与,最后有了感悟、思考和触动,学生的学习是活生生的。我们认为,这是一种真正的学习状态。

课程里有一个主题叫“心有灵犀”。老师提出问题:心有灵犀的“犀”是犀牛吗?如果是的话,中国境内现在是没有野生犀牛的,那我们老祖宗造字的时候,要是没有见过犀牛的话,怎么会出现这个词呢?

于是学生开始讨论、琢磨,用各种方式进行学习。最后他们知道这个犀就是犀牛,灵犀是什么呢?是犀牛角。他们还查到,有一片甲骨文,上面写着一个王带着族人去猎杀犀牛,一次猎杀了70多头。《诗经》中说“称彼兕觥,万寿无疆”,兕觥就是犀牛角,拿它能喝酒、入药。但到后来,由于多种原因,中国野生犀牛灭绝了。咱们国家出土的石犀牛、铁犀牛多着呢,后来都当成神物了。最后,孩子们联想到现在一些人为了获取犀牛角、象牙而猎杀动物的行为,感情完全迸发出来了。

2018年基础教育国家级教学成果奖评审,“博悟之旅”获得一等奖,给予我们很大鼓励。我们学校有很多国际友好校,每次到学校来考察,我们都给他们上一节博悟课。

还有过一次误会。一位国际友好学校的教师听完课后,对我说:“我们上了有史以来最奢华的一节课。”我很惊讶,就是一点石膏、小竹签,都是网上购买的特别便宜的东西,怎么叫奢华?

他进一步解释:“这节课让我们感受到了五千年的中华文化,它是一场文化的盛宴。这太奢华了!”

在那节课上,学生用两根小棍、一堆线、一次性饭碗,模拟司母戊大方鼎的制作。学生学着怎么捆起来更结实,两个人怎么配合更协调,想象着水是滚烫的钢水,做模、做范。现在成语说“一模一样”,其实原来的意思是一个模子一个样。这个技术,现在咱们国家的航天技术还在使用。我们的课好玩着呢,开阔了学生的视野、思维、眼界,给了他们一种认识事物的方式,是连贯、历史性地看待事物、思考问题的方式方法。

这次校本课程的成功尝试,让教师受到很大触动。大家都在思考,到底应该教学生什么,又该让学生如何学习?我们必须改变,如果再简单地用“我讲你听、你记”的方式,根本不行,学生肯定会与时代、潮流脱节。

这种理念促进了学校其他综合性课程的开发。像“服务+”课程,每年学生完成近1000个项目,都是孩子们在社会中发现问题,然后自己设计解决方案。“放下手机让我们在一起”,倡导家庭的融洽;“影为爱”关注留守儿童……孩子们不仅深入研究身边的事,而且他们的家国志向、社会责任感、对别人的关爱都培养出来了。

还有“创意+”课程。学校每年举办“商业挑战赛”。孩子们成立公司,研究一个科技小产品。上百家公司,进三十强、十强、一强,都是学生投票。刚开始,家长还总参与,还有贿选的问题。我说,孩子的事让他们自己解决。请我代言的公司不是在第一轮就被筛掉了吗?我觉得挺好,是培养孩子公正、努力,靠实力去做事的过程。而且,在这个过程中大部分孩子都经历了多次失败,这也是一种学习,让孩子学会如何面对失败,但挫而不败。

记者:其实就是一种课程育人。

王欢:对,所有的课程最终都要落脚在立德树人。这是我们全校上下达成的共识。我们还对教育的本源进行过讨论,最后集中在两个字上:“成”“长”。“长”是孩子的特点,这个阶段孩子的身体、心理都在长,这是他们的自然特点。我们得尊重,不能揠苗助长,或者说给孩子憋在那儿不让他们长。怎么能顺势利导让孩子“长”呢?要通过教育的正干预,让他们真正成长、成才、成人。

党的十八大后,大家讨论得最多的就是立什么德、树什么人,怎样立德、怎样树人。一个好的教育工作者团队,应该对这些基本问题有基本研究和讨论。教育本身复杂深刻、内涵丰富,如果大家对教育的理解不同,方向、目标也就千差万别。对一所学校来说肯定不行,学校必须有共同的方向和目标。没有共识的话,就不可能共谋,没有共谋就不可能共为,没有共为怎么能共享?

个性化的管理风格之下,是对制度的高度尊重

记者:现在的史家小学已成为一校六址的教育集团。集团化让学校发展置身于教育大时代的浪潮中。它给学校的管理带来了什么挑战?您是如何应对的?

王欢:史家教育集团有一个品牌中心,专门研究三级品牌,包括集团品牌、校区品牌、学科品牌。我们要求每个成员校都有自己的品牌。我对成员校说,史家是你们的肩膀,有需要你就踩着,史家所有资源,包括人员、财力、物力,需要就说话,但是我们不给人家添乱,不指责。史家教育集团成立以后,有一个原则一直坚持,即20%的共同基因,剩下的80%都是校区自主。

集团化中史家的任务是什么?是出经验、出标准、出品牌。我曾经说过自己最大的压力来自哪里,来自史家作为品牌得到了各方认同后,当史家的战略性发展、方向、目标由我来确立的时候,我是不是能带着史家这个团队朝前奔跑。集团化后,我们也从其他校区收获了发展的动力,不是故步自封。

七条小学是一所成员校。刚开始,由于各种原因,学校缺少精气神。我们与七条小学执行校长和教师一道,挖掘学校近50年来的传统或项目。发现七条小学有一个坚持了20多年的项目,就是孩子们义务为自行车打气。现在,自行车越来越少,这个活动坚持不下去了。那对于学校唯一一个几十年坚持下来的东西,是放弃还是怎么办?我们认真做了一次讨论,大家认为多年的传统要珍爱,但是坚持做下去确实没有意义,怎么解决?通过讨论,大家从这件小事中挖掘出七条小学的精神,叫“再小的坚持也是力量”,不再只是红领巾义务岗的坚守,更多是精神的坚守,是为人民服务、为社会服务的一种服务意识的坚守。这种精神随之在七条小学的各项工作中渗透,学校发生了很大变化。

去年,史家教育集团举办“六一”国际儿童节庆祝活动,每个校区都会参加其他校区的活动。当时,七条小学执行校长看了史家小学的表演,就跟他的同伴说,瞧着,明天咱们把史家震了!第二天,果不其然,七条小学震了我们,孩子们的表现太好了。我走过去跟他说:“我不仅心服口服,还特别高兴,希望你们在更多的项目上能把史家拿下。”

记者:集团化后,规模的扩大其实对管理方式、组织架构都提出了更高的要求,都必须做相应的改变。您在这方面是如何设计的?

王欢:集团化后,我们做了组织架构调整,把原来的教育教学部门合并成学生发展中心,又成立了教师发展中心、品牌发展中心。这三个核心中心,由学校书记挂帅。我分管战略发展中心、行政服务中心和督学中心,就管运转和“大后腰”。学校所有的大型工作,出头出脸、跟师生打交道的事儿,核心命脉的事都是书记拍板。可以说,学校每年的人事安排是最难的,但我从来不管,都是书记负责。这是我们学校最好的地儿,党政和谐。我与书记配合得非常好,我从心里头认定,党建引领改革、党建促进发展。

现在我们学校,要是我出去开会,没人搭理我,他们自己运转得好着呢。集团资产上亿元,没有一分钱是从我手里出去的,就是按流程、章程、程序走,大家共同参与、共同决策,这已经成为习惯。学校的文化建设、方针政策制定,也是这样。要是哪天我拍脑子想出来一件事儿,没人搭理我。

记者:确实是高超的管理艺术,也体现了您的管理风格。

王欢:我认为,校长在学校做得最多的,就是不断地沟通、交流。到后来,做事情大家很有默契,看一眼大家心里都知道。这是我追求的一种管理境界,也是经历很长时间才摸索出来的。

跟你们说说我当校长的经历。第一次当校长是在分司厅小学,那时不会当校长,30多岁,觉得厉害才是校长,得“刀子嘴刀子心”,要有校长的威严。那时候有一个老工人说我,“看你这个小丫头厉害的,眉毛都是立着的”。我心里那个欣喜,心想你知道我厉害了吧。其实,那是我当校长最受伤的时候。就像物理学上力的作用力与反作用力一样,你厉害,然后所有反作用力都会回到你身上。后来,我到府学胡同小学当校长,府学是一个体制改革校,当时的问题比较复杂,环境也不允许我再厉害了。但当很多事情必须改变的时候,还是觉得需要稍微严厉一点,事情才能够快速推进和改变,大家最后给我的评价,说她是一个“刀子嘴豆腐心”的人。

但史家确实改变了我,让我心甘情愿成为“豆腐嘴豆腐心”的人。既然你有豆腐心,干吗有那么讨厌的嘴?看到老师的认真努力,我呵护爱惜,不忍心去干扰、指责他们。他们都视史家的荣耀和发展为自己的脸面,他们对史家有强烈的热爱、忠诚,我根本张不开嘴对他们的工作进行指责,只能给更多的支持、更多的托举、更多的尊重。我跟教师说,因为有了心灵的沟通和信任,有时候我就不去打扰你们,不去给你们添乱,可能就是对你们最大的尊重和支持了。否则的话,我到哪儿,张嘴随便讲话。我讲完以后,你尊重、听从我吧,我可能是片面的,是不周全的,因为现在集团的事情很多,我可能有不深入的时候。教师不听我的呢,两个人的情绪状态就会出问题。

所以我就希望,大家随时随地跟我进行电话沟通或者见面沟通,不绕弯子。到史家这么多年,我们只有一个不一样的观点,到现在我也没说服史家老师,反过来倒被他们深深影响了。我刚来不久,听见一个干部给教师开会,说话挺严厉,其中一句是“无功就是过”。做到这个份儿上太难了!但我对这位干部的工作态度和积极性,是很感动的。后来,我跟他们沟通。我说,大家可以有错,可以有过,只要是积极、认真、努力、全心全意去做了,只要不触碰教育的底线,出了问题,大家齐心协力,相互帮衬、共同克服,不要害怕出问题。

我还有一个观点,对那些报喜不报忧的教师、干部挺尊重。那些喜怎么来的?都是拼搏出来的。不报忧就瞒了吗?现在能瞒得了吗?瞒不了,都是自己化解掉的。一个部门、一个干部不给你上交忧,其实就是担当责任。有的教师可能一年、两年甚至多年都没与我说过话,但是我内心对他非常尊重,因为他一定兢兢业业、认认真真、任劳任怨、严严谨谨,工作中没出任何差错。这样的教师比优秀教师也不差。一所学校需要极少数的教师做标杆、做旗帜,但不是常态和大多数,支撑起学校的是这些看似普通的教师,他们一样应受到尊重。

唤醒教师的发展力

记者: 有人说,在每一所学校里,都有一群可以成为领袖教师的“沉睡的巨人”。如果唤醒他们,学校将得到发展的最强动力。建设教师队伍、唤醒他们的力量,是校长最主要使命之一。您认为,现在的教师队伍建设面临哪些新的挑战?您是如何应对的?

王欢:史家在教师队伍建设上有一个理念,就是积极构建教师领导型的治理结构。现在6个校区500多位教师,层级式管理确实不行了,而且哪一个教师不思进步、不思努力?但是职称指标、干部指标都有严格规定,不能突破。所以我们为教师开启“第三条成长之路”,即发展他们的专业影响力与学术领导力。最初评出64名教师,包括市级学科带头人、金牌项目、集团项目获奖的教师,成为“领袖教师”,为他们开教育教学研讨会,成立工作室,谁愿意跟着“领袖教师”学习,就进入他们的工作室。教师之间这种互相学习,我们叫“互为领袖、相互追随”,您的教育主张我同意,我是您的学员;但我有主张,您也可以跟我共同研究。

原来是野蛮生长,谁有想法谁就干。现在学校组织大家,形成了积极向上有序的一种成长,自然而然地成立了“史家学院”。它是一个虚拟的学院,是让每位教师进行职后继续教育的学院。

教师要不断地学习,我们希望史家小学同样也是史家学院,让教师每一天都在真实的场域中进行教学研究、专业发展。我们让教师把自己在日常工作中的思考和经验总结、提炼出来,每个学期至少20个人,给大家讲课。我们开始做史家学院的菜单课程时,内容特别丰富,几百名教师的教育教学思想、教育教学成果都呈现出来了。

记者:是教师教教师?

王欢:对,教师自我教育。所以后面又有了64个研究室,任何一个“领袖教师”都可以是研究室主任,都是虚拟的。通过这些方式,让教师的职业价值、自我价值、社会价值和精神状态都有提升,也有效推动了“行政权力与学术权力的相对分离”:一是教师有专业发展空间。学校为教师创设会议、刊物、著作等各种平台,不断扩大他们的专业影响力。二是教师有专业自主权。教师有自主安排研修计划、自主组建研修团队、自主决定研修内容、自主进行成果展示的权利。三是教师有专业决策权。有关教师发展、课程建设、学业评价等方面的专业事务,由教师进行专业决策、自主管理,避免行政权力包办。

通过这些举措,引导教师不断地自我要求、自我发展、自我进步,解决了教师的职业倦怠问题。

记者:您最喜爱的一句教育格言是什么?

王欢:不管在哪里,我都特别自豪地说,我是一名小学教师。在分司厅小学当校长的时候,校长室不都得挂一幅字吗?我认真地找,找到了赞可夫的一句话:“当教师必不可少的,甚至几乎是最主要的品质,就是要热爱儿童。”到现在,我也很喜欢这句话。

我获得过很多奖,办公室墙上贴的唯一奖状“零米粒奖”是孩子给我颁发的。在我看来,孩子们对我的肯定是分量最重的奖项。

一次,我在一年级部吃饭。一个孩子端着一个餐盘,上边有半块面包,过来就要扔。我无意中一抬头,看到了。孩子紧张得不行。作为教师,我应该教育他不能浪费粮食,可孩子扔面包应该是有原因的。我就对他说:“我刚吃了早点,觉得少半块面包,你能把盘子里的面包给我吃吗?”孩子特别高兴,把面包给我,一溜烟跑了。

我想,这样既教育了孩子不要浪费粮食,又让他的紧张、害怕、自责消失了,他还有很愉快的一天。结果让我没想到,6年里,只要这个孩子看见我,就过来搂我一下,叫我一声就跑。给他颁发毕业证书的时候,他使劲儿抱着我。所以我觉得,做好教育的本分,做好教育的本职,才能够做一个好校长。教育的品质体现在哪里?就体现在这些可以触动心灵最柔软之处的地方。

记者:校长很忙,有时间学习吗?

王欢:每个人的学习能力、学习方式都不一样。对我而言,开会、研讨、读书都是很好的学习,能够学到不同的思维角度、思维观点、表达方式、逻辑方式。我还特愿意听书,听《曾国藩家训》和王阳明的《传习录》,特别受益,到别的学校去学习,我也爱听别人讲,学习是无处不在的。

《人民教育》杂志2019年第8期

 
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